Historicamente um centralizador, Abilio decidiu deixar de apitar no Pão de Açúcar durante quatro anos - e se arrependeu. Agora ele fica na mesma sala da diretoria, que só toma decisões estratégicas se lhe convencer dos benefícios.
Quando assumiu o controle do Pão de Açúcar, no início da década de 90, o empresário Abilio Diniz adotou um estilo centralizador de gestão. "Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa", admite. Entre 2003 e 2007, Abilio alterou radicalmente sua postura. Passou a presidir o conselho do maior grupo de varejo do país e, mesmo quando achava que seus diretores estavam errados, deixava que eles tomassem as decisões para que aprendessem com seus erros. Com os resultados fracos apresentados pela empresa, Abilio resolveu mudar novamente. Em entrevista à gestora de recursos Rio Bravo, que investe em ações do Pão de Açúcar, ele revela que encontrou um meio-termo. Abilio Diniz voltou a trabalhar na mesma sala que os diretores e as decisões estratégicas só são tomadas se ele e o conselho estiverem convencidos dos benefícios. No entanto, o dia-a-dia da empresa ficou a cargo da diretoria. Leia a seguir os principais trechos da entrevista:
Profissionalização: Quando tomei as rédeas da empresa nos anos 90 eu centralizei tudo comigo. Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa. De 2003 para cá, decidi que essa empresa não poderia viver tão dependente de mim. E aí decidi pela profissionalização, com uma diretoria sem nenhum Diniz como executivo. Todos nós fomos para o conselho, presidido por mim.
Essa transição de uma empresa liderada por uma única pessoa durante muito tempo, para uma diretoria profissional não foi fácil. Nós tivemos cinco anos que passamos andando de lado (de 2003 a 2007). Felizmente no final de 2007, fizemos uma mudança, reestruturamos a diretoria executiva e, hoje, o crescimento da companhia, do início de 2008 pra cá, tem sido sensacional. Tudo aquilo que conseguimos é resultado deste clima, principalmente agora com um time altamente identificado. Temos um ambiente hoje que é realmente fantástico. Eu trabalho na mesma sala que eles, à disposição deles para o que precisarem. Agora o dia-a-dia é com eles.
Estilo de gestão: De 2003 e 2007, deixei que a diretoria fizesse praticamente aquilo que quisesse e aprendesse através de seus erros. No início desta nova gestão, no final de 2007, declarei que não faria mais isso. Se houvesse alguma coisa que eu estivesse vendo acontecer com a qual eu não estivesse de acordo, a diretoria teria que me convencer. Se não me convencesse eu levaria para o conselho. Se não convencesse nem a mim nem ao conselho, não iriam fazer. Essa foi uma mudança. Só que com a diretoria que temos hoje não tivemos nenhum caso deste. Tem-se um ambiente diferente, de consulta, de respeito, de diálogo e de consenso. É claro que como tudo na vida há divergências, mas o importante é sabedoria para trabalhá-las, é tirar dali, senão um consenso, pelo menos um acordo de adesão que permita seguir em frente com o comprometimento de todos.
Compra do Ponto Frio: A compra da Globex [controladora do Ponto Frio] foi considerada estratégica pelo conselho do Pão de Açúcar. Há cinco anos na elaboração do planejamento estratégico, que é atualizado anualmente, definimos que teríamos que crescer e sermos muito fortes em não-alimentos. Temos os hipermercados que representam cerca de 50% das nossas vendas. Esse tipo de loja só se sustenta nos dias de hoje se for realmente muito eficiente no não-alimento. Lá você encontra toda a gama de não-alimentos: vestuário, eletroeletrônicos, artigos de informática, etc.
Portanto, os hipermercados têm que ser um canal de distribuição muito forte em não-alimentos, segundo o que acreditamos. Na questão dos eletroeletrônicos, é necessário escala e nós, com a venda somente nos supermercados e uma pequena rede de magazine, não tínhamos dimensão e escala suficiente para podermos oferecer uma opção de compra muito boa para o consumidor. Somos os primeiros e os maiores vendedores de informática no Brasil, mas no restante da linha nunca fomos tão fortes, embora tenhamos condições de financiamento melhores do que nos chamados especialistas.
Então, para que tenhamos escala, achamos que deveríamos fazer, nesse momento, uma aquisição que fosse oportuna, que nos desse uma outra dimensão e que desse um impulso na parte de eletroeletrônicos e móveis. Enfim, toda essa área vai crescer muito com a aquisição do Ponto Frio.
Sobre a virada do Ponto Frio: Se eles tivessem uma geração de caixa adequada, provavelmente não teriam vendido e nós não teríamos comprado nem teríamos muito o que fazer lá. A geração de caixa deles é baixa, há enormes oportunidades para uma gestão eficiente, que tenho certeza que vamos colocar e é isso que estamos visualizando pela frente. Estamos muito satisfeitos com a aquisição.
Sobre a compra do Assai: Desde o fim de 2007, estamos com o formato Assai, uma empresa em que inicialmente adquirimos uma participação de 60% porque não éramos detentores do know how para trabalhar no “atacarejo” [lojas especializadas em atender pequenos negócios, como restaurantes e pizzarias]. O formato “atacarejo” está sendo um sucesso em nossas mãos, estamos aumentando o número de lojas e vamos continuar fazendo isso.
Extra Perto: As lojas de vizinhança estão tendo mais sucesso principalmente pelas dificuldades de locomoção nas grandes cidades. É natural que quando a pessoa precisa de pequenas compras, dê preferência para as lojas de conveniência, muitas vezes muito próximas de suas residências. Lá o consumidor pode com facilidade adquirir os produtos que deseja sem ter que usar o carro. Vamos continuar nosso projeto, devemos abrir cerca de 50 lojas neste ano no formato Extra Fácil, que é o formato das lojas de conveniência. Da mesma forma que vamos continuar abrindo hipermercados, "atacarejos" Assai e supermercados, principalmente o Pão de Açúcar, onde são realmente as lojas que têm a nossa cara.
Abertura de capital: O caminho que eu mais gosto é de uma empresa aberta. O compromisso que você obtém em uma empresa aberta entre todos os gestores é enorme, pela visibilidade que uma empresa aberta precisa ter. Teoricamente não pode errar, não pode falhar - tem que estar sempre fazendo o seu papel e da melhor forma possível porque você está sendo constantemente vigiado. Eu gosto muito de empresas de capital aberto. Meu sócio francês [o Casino] é uma companhia de capital aberto. Não mudou nada com a entrada deles aqui. Somos uma empresa hoje com dois sócios controladores e o mercado. Acho extremamente importante a participação do mercado. Na realidade, um dos nossos membros do conselho (nós temos quatro membros independentes) é representante dos acionistas minoritários e ele é hoje um grande conselheiro para nós.
Como é controlar um grupo gigante como o Pão de Açúcar: Sou uma pessoa com visão de futuro sem perder a realidade do momento atual. Gosto de projetar metas, de ter planos B se as coisas não correrem como eu pensava. Em 1993 e 1994, quando eu adquiri o controle da companhia, eu já pensava em abrir seu capital para fortalecê-la. Vou fazer isso de forma ampla e vou buscar um sócio estratégico que me traga capital e que, se possível, me traga mais conhecimento e mais força. Segui por esse caminho e acho que tivemos sucesso. Não me incomodo em nada de compartilhar decisões, de discutir coisas com sócios. Acho que o importante é fazer as coisas mostrando aos outros que é o melhor caminho e não fazer simplesmente porque você tem o comando. Evidentemente trabalhar com o mercado às vezes não é tão fácil. Às vezes é difícil mostrar para o mercado exatamente o trabalho que você está fazendo, mas é o que tem que ser feito. Com relação aos meus sócios, por que nos damos tão bem? Porque todas as coisas que eu quero fazer, desde que eu tenha direito de fazer, eu digo a eles que quero fazer por esse e aquele motivo.
Relação com funcionários: Eu não quero sacrifícios. Eu quero funcionários com comprometimento e garra, mas com férias, com divertimento, cuidando das suas famílias e de si e que sejam felizes. Aquilo que faço para mim, eu prego para as pessoas que trabalham aqui dentro. O Abílio quer que a empresa continue crescendo com novos desafios. Mas aproveito muito e quero continuar aproveitando. Quero continuar aceitando os desafios, fazendo essa empresa crescer. Quero que ela gere empregos para o país. O problema do Brasil ainda é geração de empregos.
Planos futuros: Estamos praticamente em todos os formatos conhecidos do varejo, o que não quer dizer que não se invente outros. Tudo aquilo que existe de interessante na parte de distribuição e nós achamos que é adequado, estamos estudando. Estamos desenvolvendo fortemente o comércio eletrônico, a área de internet vai crescer muito mais com a integração do Ponto Frio que é bastante forte, praticamente do tamanho do Extra.
(Fonte: Portal Exame)
