sexta-feira, 17 de julho de 2009

O ESTILO DE GESTÃO DE ABILIO DINIZ


Historicamente um centralizador, Abilio decidiu deixar de apitar no Pão de Açúcar durante quatro anos - e se arrependeu. Agora ele fica na mesma sala da diretoria, que só toma decisões estratégicas se lhe convencer dos benefícios.

Quando assumiu o controle do Pão de Açúcar, no início da década de 90, o empresário Abilio Diniz adotou um estilo centralizador de gestão. "Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa", admite. Entre 2003 e 2007, Abilio alterou radicalmente sua postura. Passou a presidir o conselho do maior grupo de varejo do país e, mesmo quando achava que seus diretores estavam errados, deixava que eles tomassem as decisões para que aprendessem com seus erros. Com os resultados fracos apresentados pela empresa, Abilio resolveu mudar novamente. Em entrevista à gestora de recursos Rio Bravo, que investe em ações do Pão de Açúcar, ele revela que encontrou um meio-termo. Abilio Diniz voltou a trabalhar na mesma sala que os diretores e as decisões estratégicas só são tomadas se ele e o conselho estiverem convencidos dos benefícios. No entanto, o dia-a-dia da empresa ficou a cargo da diretoria. Leia a seguir os principais trechos da entrevista:

Profissionalização:
Quando tomei as rédeas da empresa nos anos 90 eu centralizei tudo comigo. Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa. De 2003 para cá, decidi que essa empresa não poderia viver tão dependente de mim. E aí decidi pela profissionalização, com uma diretoria sem nenhum Diniz como executivo. Todos nós fomos para o conselho, presidido por mim.
Essa transição de uma empresa liderada por uma única pessoa durante muito tempo, para uma diretoria profissional não foi fácil. Nós tivemos cinco anos que passamos andando de lado (de 2003 a 2007). Felizmente no final de 2007, fizemos uma mudança, reestruturamos a diretoria executiva e, hoje, o crescimento da companhia, do início de 2008 pra cá, tem sido sensacional. Tudo aquilo que conseguimos é resultado deste clima, principalmente agora com um time altamente identificado. Temos um ambiente hoje que é realmente fantástico. Eu trabalho na mesma sala que eles, à disposição deles para o que precisarem. Agora o dia-a-dia é com eles.

Estilo de gestão: De 2003 e 2007, deixei que a diretoria fizesse praticamente aquilo que quisesse e aprendesse através de seus erros. No início desta nova gestão, no final de 2007, declarei que não faria mais isso. Se houvesse alguma coisa que eu estivesse vendo acontecer com a qual eu não estivesse de acordo, a diretoria teria que me convencer. Se não me convencesse eu levaria para o conselho. Se não convencesse nem a mim nem ao conselho, não iriam fazer. Essa foi uma mudança. Só que com a diretoria que temos hoje não tivemos nenhum caso deste. Tem-se um ambiente diferente, de consulta, de respeito, de diálogo e de consenso. É claro que como tudo na vida há divergências, mas o importante é sabedoria para trabalhá-las, é tirar dali, senão um consenso, pelo menos um acordo de adesão que permita seguir em frente com o comprometimento de todos.

Compra do Ponto Frio: A compra da Globex [controladora do Ponto Frio] foi considerada estratégica pelo conselho do Pão de Açúcar. Há cinco anos na elaboração do planejamento estratégico, que é atualizado anualmente, definimos que teríamos que crescer e sermos muito fortes em não-alimentos. Temos os hipermercados que representam cerca de 50% das nossas vendas. Esse tipo de loja só se sustenta nos dias de hoje se for realmente muito eficiente no não-alimento. Lá você encontra toda a gama de não-alimentos: vestuário, eletroeletrônicos, artigos de informática, etc.
Portanto, os hipermercados têm que ser um canal de distribuição muito forte em não-alimentos, segundo o que acreditamos. Na questão dos eletroeletrônicos, é necessário escala e nós, com a venda somente nos supermercados e uma pequena rede de magazine, não tínhamos dimensão e escala suficiente para podermos oferecer uma opção de compra muito boa para o consumidor. Somos os primeiros e os maiores vendedores de informática no Brasil, mas no restante da linha nunca fomos tão fortes, embora tenhamos condições de financiamento melhores do que nos chamados especialistas.
Então, para que tenhamos escala, achamos que deveríamos fazer, nesse momento, uma aquisição que fosse oportuna, que nos desse uma outra dimensão e que desse um impulso na parte de eletroeletrônicos e móveis. Enfim, toda essa área vai crescer muito com a aquisição do Ponto Frio.

Sobre a virada do Ponto Frio:
Se eles tivessem uma geração de caixa adequada, provavelmente não teriam vendido e nós não teríamos comprado nem teríamos muito o que fazer lá. A geração de caixa deles é baixa, há enormes oportunidades para uma gestão eficiente, que tenho certeza que vamos colocar e é isso que estamos visualizando pela frente. Estamos muito satisfeitos com a aquisição.

Sobre a compra do Assai:
Desde o fim de 2007, estamos com o formato Assai, uma empresa em que inicialmente adquirimos uma participação de 60% porque não éramos detentores do know how para trabalhar no “atacarejo” [lojas especializadas em atender pequenos negócios, como restaurantes e pizzarias]. O formato “atacarejo” está sendo um sucesso em nossas mãos, estamos aumentando o número de lojas e vamos continuar fazendo isso.

Extra Perto: As lojas de vizinhança estão tendo mais sucesso principalmente pelas dificuldades de locomoção nas grandes cidades. É natural que quando a pessoa precisa de pequenas compras, dê preferência para as lojas de conveniência, muitas vezes muito próximas de suas residências. Lá o consumidor pode com facilidade adquirir os produtos que deseja sem ter que usar o carro. Vamos continuar nosso projeto, devemos abrir cerca de 50 lojas neste ano no formato Extra Fácil, que é o formato das lojas de conveniência. Da mesma forma que vamos continuar abrindo hipermercados, "atacarejos" Assai e supermercados, principalmente o Pão de Açúcar, onde são realmente as lojas que têm a nossa cara.

Abertura de capital:
O caminho que eu mais gosto é de uma empresa aberta. O compromisso que você obtém em uma empresa aberta entre todos os gestores é enorme, pela visibilidade que uma empresa aberta precisa ter. Teoricamente não pode errar, não pode falhar - tem que estar sempre fazendo o seu papel e da melhor forma possível porque você está sendo constantemente vigiado. Eu gosto muito de empresas de capital aberto. Meu sócio francês [o Casino] é uma companhia de capital aberto. Não mudou nada com a entrada deles aqui. Somos uma empresa hoje com dois sócios controladores e o mercado. Acho extremamente importante a participação do mercado. Na realidade, um dos nossos membros do conselho (nós temos quatro membros independentes) é representante dos acionistas minoritários e ele é hoje um grande conselheiro para nós.

Como é controlar um grupo gigante como o Pão de Açúcar: Sou uma pessoa com visão de futuro sem perder a realidade do momento atual. Gosto de projetar metas, de ter planos B se as coisas não correrem como eu pensava. Em 1993 e 1994, quando eu adquiri o controle da companhia, eu já pensava em abrir seu capital para fortalecê-la. Vou fazer isso de forma ampla e vou buscar um sócio estratégico que me traga capital e que, se possível, me traga mais conhecimento e mais força. Segui por esse caminho e acho que tivemos sucesso. Não me incomodo em nada de compartilhar decisões, de discutir coisas com sócios. Acho que o importante é fazer as coisas mostrando aos outros que é o melhor caminho e não fazer simplesmente porque você tem o comando. Evidentemente trabalhar com o mercado às vezes não é tão fácil. Às vezes é difícil mostrar para o mercado exatamente o trabalho que você está fazendo, mas é o que tem que ser feito. Com relação aos meus sócios, por que nos damos tão bem? Porque todas as coisas que eu quero fazer, desde que eu tenha direito de fazer, eu digo a eles que quero fazer por esse e aquele motivo.

Relação com funcionários: Eu não quero sacrifícios. Eu quero funcionários com comprometimento e garra, mas com férias, com divertimento, cuidando das suas famílias e de si e que sejam felizes. Aquilo que faço para mim, eu prego para as pessoas que trabalham aqui dentro. O Abílio quer que a empresa continue crescendo com novos desafios. Mas aproveito muito e quero continuar aproveitando. Quero continuar aceitando os desafios, fazendo essa empresa crescer. Quero que ela gere empregos para o país. O problema do Brasil ainda é geração de empregos.

Planos futuros: Estamos praticamente em todos os formatos conhecidos do varejo, o que não quer dizer que não se invente outros. Tudo aquilo que existe de interessante na parte de distribuição e nós achamos que é adequado, estamos estudando. Estamos desenvolvendo fortemente o comércio eletrônico, a área de internet vai crescer muito mais com a integração do Ponto Frio que é bastante forte, praticamente do tamanho do Extra.

(Fonte: Portal Exame)

quinta-feira, 16 de julho de 2009

MISTÉRIOS DA HISTÓRIA...





Pergunta a um professor de história se ele ou ela consegue explicar isto…
mas eu penso que não vão conseguir.


Abraham Lincoln foi eleito para o Congresso em 1846.
John F.. Kennedy foi eleito para o Congresso em 1946.

Abraham Lincoln foi eleito Presidente em 1860.
John F. Kennedy foi eleito Presidente em 1960.

Ambos se preocupavam muito com, sobretudo, os direitos civis.
Ambas as suas esposas perderam crianças enquanto habitavam a casa branca.

Ambos os Presidentes foram assassinados numa sexta-feira.
Ambos os Presidentes levaram um tiro na cabeça.

E agora é que se torna mais estranho:

O secretário de Lincoln chamava-se Kennedy,
O secretário de Kennedy chamava-se Lincoln.

Ambos foram assassinados por alguém dos estados do sul.
Ambos os Presidentes foram sucedidos por um homem do sul chamado Johnson.

Andrew Johnson, que sucedeu a Lincoln, nasceu em 1808.
Lyndon Johnson, que sucedeu a Kennedy, nasceu em 1908.

John Wilkes Booth, que assassinou Lincoln, nasceu em 1839...
Lee Harvey Oswald, que assassinou Kennedy, nasceu em 1939...


Ambos os assassinos eram conhecidos pelos seus 3 nomes.
Ambos os seus nomes eram formados por 15 letras.

E agora, segura-te:
Lincoln foi assassinado num teatro chamado "Ford"
Kennedy foi assassinado num carro da marca Lincoln, feito pela "Ford"

Lincoln foi assassinado num teatro e o seu assassino correu para um armazém para se esconder.
Kennedy foi assassinado a partir dum armazém e o seu assassino fugiu para um teatro e escondeu-se lá.

Booth e Oswald foram assassinados antes do seu processo.

E aqui vai a cereja no topo do bolo…

1 semana antes de Lincoln ser assassinado, ele esteve em Monroe, no estado de Maryland
1 semana antes de Kennedy ser assassinado, ele esteve com Marilyn Monroe.


(Enviado por Paulo Nazareno)

segunda-feira, 13 de julho de 2009

PROJETO REGULAMENTA FUNCIONAMENTO DE CPI

Há um ditado nos corredores do Congresso que diz que CPI se sabe como começa, mas nunca como termina. No caso da CPI da Petrobras, no entanto, está difícil entender até como começou a articulação para investigar o tal “fato determinado” que motivou a oposição a brigar pelo direito da minoria fiscalizar o governo. Pois se o Projeto de Lei 5.598, apresentado na última quarta-feira (8/7), já tivesse sido aprovado, toda essa confusão teria se resolvido às claras.

O extenso projeto do deputado Ademir Camilo (PDT-MG), detalha o que é fato determinado, como uma CPI deve ser instalada – sem precisar da interferência do Supremo Tribunal Federal – e prevê até a duração máxima de seis horas por sessão. São 26 páginas e 77 longos artigos. O texto é tão específico a ponto de colocar, em lei, que o depoente tem o direito de consultar anotações.

Fato determinado, na definição do projeto, é o “acontecimento de relevante interesse público para o exercício das atribuições dos membros do Poder Legislativo que esteja caracterizado no requerimento ou projeto de resolução de constituição de Comissão Parlamentar de Inquérito”.
Entre os fatos enumerados como justificativa para a criação da CPI da Petrobras, por exemplo, estão indícios de fraudes em licitações, de desvios de verba e de superfaturamento de obras. Essas denúncias são resultantes de investigações da Polícia Federal, do Ministério Público Federal e do Tribunal de Contas da União. Ou seja, os senadores pretendem investigar o que já foi investigado por outros órgãos, mas sob o holofote de uma CPI.

Outro exemplo de fato determinado - ou indeterminado - é o da CPI dos Bingos. O ano era 2005 e o país estava mergulhado na crise do mensalão. As denúncias surgiam diariamente e a CPI, na vontade de investigar tudo, ganhou o notório apelido de “CPI do fim do mundo”. Á epoca da CPI, o advogado Ovidio Rocha Barros Sandoval, um estudioso do tema, declaou em entrevista à ConJur: “A CPI dos Bingos é a CPI dos fatos indeterminados. Ela foi criada para apurar problemas atinentes a bingos, práticas ilícitas que o jogo pudesse trazer à vida nacional. E o que isso tem a ver com o assassinato dos prefeitos de Santo André e de Campinas?”, questiona. Os trabalhos começaram investigando Waldomiro Diniz, assessor do então chefe da Casa Civil José Dirceu, passou por Delúbio Soares e toda turma do mensalão e terminou ouvindo o caseiro Francenildo e o então ministro da Fazenda, Antonio Pallocci. Nada mais indeterminado.

A ideia de Ademir Camilo, autor do projeto, é dar mais consistência aos trabalhos de uma CPI. “Temos como objetivo, ao apresentarmos esta proposição, contribuir para pacificar entendimentos, acertar procedimentos, trazer, em última análise, segurança jurídica, seja para os parlamentares que desenvolvem as investigações, seja para os investigados – que verão afastadas as possibilidades de abuso”, escreveu o deputado na justificativa.

Funcionamento
Se o projeto estivesse aprovado, a CPI da Petrobras, para a alegria da oposição, já estaria instalada. O requerimento foi apresentado em 13 de maio, mas até agora, após diversas manobras da base governista, não virou realidade. Pelo texto, os líderes partidários têm dez dias úteis para nomear os membros da CPI, obedecendo aos critérios de proporcionalidade. Se os líderes fizerem barganha e para adiar a instalação da CPI, o presidente da Casa terá de indicar a composição em cinco dias úteis. Ou seja, na prática, toda CPI é instalada em no máximo três semanas. O PL prevê ainda o funcionamento de até cinco comissões de inquérito ao mesmo tempo.

O artigo 15 da proposta foi feito sob medida para evitar situações constrangedoras como a protagonizada pelo deputado Marcelo Itagiba (PMDB-RJ). A CPI dos Grampos, que investigou abusos no uso de interceptações telefênicas, tratou também dos métodos usados na operação Satiagraha, responsável por prender duas vezes o banqueiro Daniel Dantas. Um detalhe, porém, colocou Itagiba numa situação embaraçosa. O sócio de Dantas no banco Opportunity, Dório Forman, havia doado R$ 10 mil para a campanha do deputado, em 2006. Itagiba justificou que Dório, além de sócio de Dantas, é colega da mesma comunidade religiosa.

Pelo projeto, Itagiba não poderia ter investigado quem investigou Dantas. O texto é enfático. “Os membros de órgão de investigação parlamentar que tenha por finalidade investigar fato de interesse específico de pessoa natural ou jurídica que haja contribuído para o financiamento de sua campanha eleitoral, encontrar-se-ão impedidos de exercer as funções”.

O minucioso projeto de lei revoga as duas tímidas regras que tratam da regulamentação da CPI. Uma delas, de 1952, define apenas que a CPIs têm “ampla ação nas pesquisas destinadas a apurar os fatos determinados que deram origem à sua formação”. Se somados o número de artigos das duas leis a serem revogadas, essa quantidade tem apenas um sétimo das regulamentações do novo projeto. O pojeto, porém, pode demorar muito para se tornar lei, a depender da vontade dos políticos. A proposta ainda não foi distribuída às comissões temáticas.


(Por Filipe Coutinho)